Çeviren: Billur Taş
Editör: Onur Göksel Yokuş
Kaynak: https://aeon.co/essays/why-disagreement-is-vital-to-advancing-human-understanding
19’ncu yüzyılın sonlarında Ohio, Dayton kasabasının halkı, Batı Üçüncü Cadde’deki bisiklet
mağazasının üstündeki odadan yayılan kavga seslerine alışmıştı. Wilbur ve Orville Wright
kardeşler, insanlı uçuş meselesini takıntı haline getirmeden kısa bir süre önce, 1892 senesinde
mağazayı açmıştı. Alt katta bisiklet tamir edip satıyorlardı. Üst katta ise uçan makineler
hakkında tartışmaları sürmekteydi.
Wright Cycle Company’nin atölye katında çalışan Charles Taylor, yukarıdaki odadan
“tartışmalı ve ürpertici” diye bahseder. ‘İkili o zamanlar birçok teori üzerinde çalışır ve bazen
şiddetli tartışmalara girerdi. Birbirlerine korkunç bir şekilde bağırırlardı. Gerçekten
öfkelendiklerini sanmıyorum ama ortamın kızıştığı kesin.’ diye ekler.
Wright kardeşlerin uçağı icat ettikleri gerçeğini öyle kanıksamışız ki başarılarının bir mucize
olduğu hiçbirimiz düşünmeyiz. Oysa ne Wilbur ne de Orville bilim insanı ya da uzman
mühendisti. Üniversiteye gitmemişlerdi ve herhangi bir şirketle iş birlikleri yoktu. Dahası,
büyük girişimlerinden önce kayda değer bir başarıları olmamıştı. Peki, nasıl oldu da tarihteki
en büyük mühendislik bulmacalarından birini bu ikili çözdü? Başarılarının sırrı ikilinin yapıcı
tartışma becerisinde yatmaktadır.
Aralarında dört yaş bulunan kardeşler oldukça samimiydi. Wilbur, ‘Küçüklüğümüzden beri
kardeşim Orville ve ben birlikte yaşadık, birlikte çalıştık ve hatta birlikte düşündük.’ diye
açıklar. Ancak bu, aynı düşüncelere sahip oldukları anlamına gelmemelidir, birlikte
düşünmekten kasıt verimli tartışmalarıdır. Babaları Milton Wright, verimli tartışma
biçimlerini ikiliye öğretmişti. Akşam yemeklerinden sonra, Milton bir konu açıp çocuklardan
saygısızlık yapmadan hararetle tartışmalarını isterdi. Ardından onlara taraf değiştirmelerini ve
tartışmaya yeniden başlamalarını söylerdi. Eğitimin işe yaradığı delille sabit. İkilinin hayatını
anlatan Piskopos’un Oğulları’nda (1989), Tom Crouch şöyle yazar: ‘Zaman içinde, doğruluk
özünü elde edene kadar sözlü dilin sınırlarında fikirlerini atıp tutarak daha etkili bir şekilde
tartışmayı öğreneceklerdi.’ Bir aile dostu, kardeşlerin tartışmasından duyduğu rahatsızlığı dile
getirdikten sonra, baba Wilbur, tartışmanın kendileri için neden bu kadar önemli olduğunu şu
sözlerle açıklar:
“Her hakikate bir parça yanılgı karışmıştır. Hiçbir yanılgı da doğruluk payı
içermeyecek kadar yanlış olamaz. Her kim ki bir yanılgıdan vazgeçmek için
aceleciyse, yanılgının yanında bazı gerçekleri atabilir demektir. Benzer şekilde,
bir kimsenin argümanlarını onaylarken bazı yanılgıları da kabul edecektir.
Dürüst tartışma, tarafların karşılıklı sunulan argümanlardaki büyük çaplı yahut
ufak hataları yakalama sürecidir, böylece iki taraf da net bir görüşe kavuşur.”
Wilbur Wright’ın işbirlikçi entelektüel sorgulama tanımını antik Yunanlılar yakından bilir.
Sokrates, yanılsamaları ortadan kaldırmanın ve yanlışları belirlemenin en iyi yolunun
argüman alışverişi olduğuna inanırdı. Sokrates, Atina kent meydanında, çoğu zaman kentin
en saygın aydınlarıyla karşılıklı argüman sunardı. En sevdiği teknik ise birinden inandığı şeyi
(örneğin adaletin doğasına veya mutluluğa dair inançlar) söylemesini istemek, sonrasında bundan neden ve nasıl bu kadar emin olabileceğini sormaktı. Sonunda, ısrarlı sorgulama
altında, entelektüelin baştaki güveninin kırılgan temeli ortaya çıkardı.
Chicago Üniversitesi’nde felsefe doçenti ve antik Yunanlılar konusunda uzman olan Agnes
Callard, Sokrates’in Batı düşüncesinin kurucu yeniliklerinden birinin yaratıcısı olduğunu
söyler. Bu yenilik, Callard’ın ifadesiyle bir tarafın işinin hipotezler üretmek, diğerininkinin
ise hipotezleri yıkmak olduğu ’epistemik emeğin karşıtçıl paylaşımı’ diye özetlenebilir.
Savcının ve müdafinin birbirlerinin argümanlarını yıkarak adalet arayışında iş birliği yaptığı
modern mahkeme salonunda yaşanan da tam olarak olan budur. Sokrates’in kendisi bir
yönetim biçimi olarak demokrasiye şüpheyle yaklaşmış olsa da farklı fikirlere sahip
insanların hem hararetle hem de iş birliği içinde zıtlaşabileceği fikri demokratik toplum için
esastır.
Bugün, bu prensiple bağlantımızı kaybetme tehlikesiyle karşı karşıya olduğumuza
inanıyorum. Açık anlaşmazlık, kısmen sosyal medyada çok fazla toksik kavga gördüğümüz
için bireysel husumet, stres ve faydasızlıkla ilişkilendirilmektedir. İnsan bilişinin kusurları
üzerine yapılan araştırmaların popülerleşmesi sayesinde, farklı görüşlere dair kanıtları tarafsız
bir şekilde tartmak yerine kendine bir taraf seçme ve ona bağlı kalma eğilimi gibi ‘önyargılar’
olmadan tartışmanın zorluğunun da giderek daha çok farkına varıyoruz. Yani, açık
tartışmadan tamamen kaçınmak cazip gelebilir, ancak bu sadece farklılıklarımızı keyifsiz bir
kızgınlığa dönüştürürken, bizi güçlü bir sorgulama aracından mahrum bırakır. Bir alternatif,
tartışmaların, özenli bir şekilde medeni, duygulardan bağımsız ve kesinlikle rasyonel olarak
yürütülmesi önerisidir.
Ne var ki Wright kardeşlerin tartışmaları seviyeli veya görev bilincine dayalı değildi. Sözlü
savaştan zevk aldıkları için her çatışmaya atılırlardı. Wilbur, sevgi ifadesiyle ‘Orv iyi bir kavgacıdır,’ der. Başka bir mektupta Wilbur, bir arkadaşını çok mantıklı olduğu için topa
tutar: ‘Eskiden olduğu gibi, bir tartışmada yenilmenin daha yarısındayken vazgeçme
numarana geri döndüğünü görüyorum’ diye yazar. ‘Kendi temelimden gayet emin
hissediyordum, ancak mesele çözülmeden önce iyi bir dövüş bana zevk veriyordu.’
Wrightların bir bildiği vardı. Sağlam, tutkulu, önyargılı tartışmalardan kaçınmamalıyız.
Aslında, doğru koşullar altında, gerçeğe giden en hızlı yol bunlar olabilir. İyi bir sözlü dövüş,
bilişsel kusurlarımızı kolektif erdemlere dönüştürebilir.
1966 yılında İngiliz psikolog Peter Wason basit ve deneysel bir tasarım ortaya koydu. Bu
tasarım, icat edildiğinden bu yana insan mantığı üzerine yapılan çalışmalarda uzun soluklu
etki sağladı. Wason Seçme Testi’nin çalışma prensibi şu şekildedir: Bunların masanın
üzerinde düz duran dört kart olduğunu, her birinin bir tarafında bir numara ve diğer tarafında
bir harf olduğunu hayal edin:
Göreviniz, şu kuralın doğru veya yanlış olduğunu kanıtlamaktır: ‘Bir tarafında sesli harf olan
tüm kartların diğer tarafında çift sayı vardır .’ Bu kuralı test etmek için hangi kartı veya
kartları çevirmeniz gerekir? Bunu düşünmek için bir dakikanızı ayırın.
Wason’un yaptığı deneyde ve sonrasında aynı deneyin birçok tekrarında, insanların yaklaşık
yüzde 80 ‘i iki kart seçmektedir: E ve 4. Bu yanlış cevaptır. 4 ‘ü çevirmek aslında size hiçbir
şey söylemez; kural, ünsüzlerin çift sayılarla eşleştirilemeyeceğini belirtmez. Doğru cevap E
ve 7 ‘yi çevirmektir, çünkü onlar kuralı yanlış gösterebilecek tek iki karttır. E’nin diğer
tarafında bir tek sayı veya 7 ‘nin diğer tarafında bir sesli harf varsa iş bitmiştir.
Önemsiz bir hata gibi görünebilir, ancak Wason sonuçlarını yayınladığından beri, çoğu
insanın bu görevde başarısız olması, insan muhakemesinin temel bir kusuru olduğuna dair
güçlü bir kanıt olarak ele alınmıştır: İnançlarımızı doğrulayan (veya bu durumda, sözde kuralı
doğrulayan) kanıtlar aramaya, onları çürüten yöntemler bulmaktan çok daha fazla eğilimliyiz.
Bu kusur, o zamandan beri “doğrulama yanlılığı” denilen akılda kalıcı bir isim almış ve
psikolojide en iyi kanıtlanmış bulgulardan biri haline gelmiştir.
Bu testin birçok örneği uygulanmıştır. 1979 tarihli, milat niteliğindeki bir araştırmada,
psikologlar, idam cezası lehine veya aleyhine kesin görüşlere sahip öğrencilere idam
cezasının suçluyu caydırdığı hipotezini destekleyen veya çürüten kurgusal çalışmaların iki
raporunu sundu. Daha sonra, araştırmacılar öğrencilerden iki çalışmanın sağlamlığını
değerlendirmelerini istedi. Tahmin edebileceğiniz gibi, öğrenciler kendi görüşlerini
destekleyen raporun metodolojisine iltimas gösterdi.
Akıl yürütme, yalnızca tartışmadaki diğer insanlarla pratik yaptığımızda bizi daha akıllı hale getirir.
İnsanlar, haksız olma ihtimalinden içgüdüsel olarak kaçınır. Bir hipotezi kuşanıp gerçekliği
onun etrafında bükeriz, aksi yönde kanıt olduğunda bile fikirlerimize bağlı kalırız. Dünyanın
son sürat cehenneme gittiğine inanırsak, sadece kötü haberleri fark eder ve iyi haberleri
görmezden geliriz. Ay’a ayak basmanın bir düzenbazlık olduğuna karar verdikten sonra,
bizimle aynı fikirde olan YouTube videolarını izleriz ve yolumuza çıkabilecek her türlü karşı
kanıtı ortadan kaldırırız. Zeka, doğrulama yanlılığından sıyrılmayı beraberinde getirmez, bilgi
de aynı şekilde. Esasen, zeki ve bilgili bireylerin buna daha yatkın oldukları ortaya
konmuştur, çünkü zaten inandıklarını desteklemek için nedenler bulmada daha iyidirler ve
kendi yanlış görüşlerine daha fazla güvenirler.
Doğrulama yanlılığı türümüz için büyük bir sorun teşkil edebilir, çünkü bu bizi dünyanın
doğası hakkında kendimizi kandırmaya daha yatkın kılar. Ayrıca bize zaten inanmaya yatkın
olduğumuz şeyleri söyleyenlerin yalanlarına kanma olasılığımızı da artırır. 1998 ‘de Tufts
Üniversitesi’nden psikolog Raymond Nickerson, “İnsan mantığının sorunlu yönlerinden ön
plana çıkan bir tanesi belirlenmek istenseydi, doğrulama yanlılığı kesinlikle elemeye kalırdı.”
diye yazar.
Bu zor bir soruyu gündeme getirmektedir. Akıl yürütme yeteneği, insanlığın en yüce özelliği,
bizi diğer hayvanlardan ayıran özellik olarak düşünülmektedir. Öyleyse neden evrim bize, bir
mağazadan alsak defolu diye geri göndereceğimiz, son derece kusurlu bir alet vermiştir?
Fransız evrim psikologları Hugo Mercier ve Dan Sperber bu soruya ilginç bir cevap sunar.
Akıl yürütme kapasitemizin, bireyler olarak gerçeği anlamamıza katkı sağlayamamasını,
gerçeği aramanın onun işlevi olmamasına dayandırırlar. Bundan ziyade, insan mantığı, daha
etkili bir şekilde tartışmamıza yardımcı olduğu için gelişmiştir.
Homo sapiens, yoğun işbirliği içinde olan bir türdür. İnsan atalarımız, diğer primatlardan
daha küçük ve daha güçsüz– Neandertal atalarımızla karşılaştırıldığında oldukça sıskalardı –
oldukları halde yine de ayak bastıkları hemen hemen her ortama hakim olmayı başarmıştı.
Bunun temel sebebi ihtiyaçlarını karşılamak için iş birliği yapmada çok iyi olmalarıdır.
Hayatta kalmamız için işbirliğinin önemi göz önüne alındığında, birbirimizle başa çıkmaya
yönelik bir dizi yetenek geliştirdik. Mercier ve Sperber’e göre akıl yürütme bu sosyal
becerilerden biridir.
İnsan zekasının doğasına yönelik tartışmada, Mercier ve Sperber, ’entelektüelciliğin’ aksine
‘etkileşimci’ tarafını tutar. Entelektüelciler için akıl yürütme kapasitemizin amacı, bireylerin
dünya hakkında bilgi sahibi olmalarını sağlamaktır. Etkileşimci görüşe göre, aksine, akıl,
bireylerin gerçeklere ulaşmasına yardımcı olmak için değil, grup iletişimini ve işbirliğini
kolaylaştırmak için gelişmiştir. Akıl yürütme, yalnızca tartışmadaki diğer insanlarla pratik
yaptığımızda bizi daha akıllı hale getirir. Sokrates’in bir bildiği vardı.
Çoğu çalışmada, Wason Seçim Görevi tek başına çalışan bireyler tarafından tamamlanır. Peki
bir gruptan bunu çözmesini istesek durum ne olur? Nebraska – Lincoln Üniversitesi’nden
David Moshman ve Molly Geil, bunun cevabını öğrenmek istiyordu. Görevi, psikoloji
öğrencilerine bireysel olarak veya altı kişilik gruplar halinde tamamlamaları için iki farklı
şekilde verdiler. Üçüncü bir koşul olarak, bazı bireylere test başta bireysel olarak verildi ve
sonrasında bu kişiler bir gruba eklendi. Sonuçlar çarpıcıydı: grupların başarı oranı yüzde 75,
bireylerin ise yüzde 9 ‘du.
Wason’ın kendisi deneyi yürüttüğünden beri bu deney, ABD’deki seçkin üniversitelerden
gelen öğrenciler de dahil olmak üzere birçok farklı gönüllüyle ve doğru cevabı verirlerse para
ödülü kazanan katılımcılarla birlikte birçok kez tekrarlandı. Ne var ki sonuçlar her seferinde vahimdi, insanların %80’i yanlış kartları seçiyordu. Moshman ve Geil, insanların deneydeki
performanslarını, görevin üzerine konuşmalarını sağlayarak büyük ölçüde geliştirdi. Sanki bir
grup cirit atıcı, birlikte cirit atarak bir evi temizleyebileceklerini keşfetmiş gibi (!).
Bu sadece entelektüelci bakış açısına dayananlar için bir sürprizdir. Akıl yürütme temelde
sosyal bir beceriyse, sonuç tam da beklediğimiz gibidir. Moshman ve Geil’in grup
tartışmalarını analiz etmesi de etkileşimci görüşü desteklemektedir. Grubun bir üyesi doğru
cevabı önce bulur ve grubun geri kalanı ancak bir tartışmadan sonra hemfikir olur. Durum,
bir kişinin doğru cevabı vermesi ve herkesin hemen kabul etmesinden uzaktır. Gerçek ancak
tartışmalardan sonra kazanılır.
Ortaya çıkan cevaplar, anlaşmazlığımızın potasında dövüldüğümüz için daha güçlü olacaktır.
İnsanlar geniş bir kolektif bilgi deposu biriktirmiş olsalar da, bireysel olarak şaşırtıcı
derecede az şey biliriz. Sıklıkla tasvir ettiğimiz bilgi dağarcığının yanına bile yaklaşamaz bu
(örneğin, fermuarlar, tuvaletler ve bisikletler gibi sıradan öğeler hakkındaki anlayışımızı bile
abartma eğilimindeyiz). Yine de her birimiz, yaşayanların yanı sıra ölüleri de içeren geniş bir
bilgi ağına bağlıyız; yerel ağımız ne kadar açık ve akışkan olursa, o kadar akıllı olabiliriz.
Dahası, açık anlaşmazlık, ortak havuza kendi uzmanlığımızı katarken diğer insanların
uzmanlığına meydan okumanın esaslı yollarından biridir.
Sperber ve Mercier, etkileşimci mercekten bakıldığında, doğrulama yanlılığının aslında insan
bilişinin bir kusuru değil, içkin bir özelliği olduğunu savunmaktadır. Her bireyi yeni bilgi ve
yeni argümanlar üretmeye motive ederek kişinin bir gruba yaptığı katkıyı en üst düzeye
çıkarır. Biri sizinle çeliştiğinde nasıl olduğunu bir düşünün. Özellikle önemsediğiniz bir konu
varsa, haklı olduğunuz ve diğer kişinin hatalı olduğu tüm nedenleri düşünmek için motive olursunuz. Bunu kendinizi haklı çıkarmak veya ne kadar akıllı olduğunuzu kanıtlamak için
bencilce veya duygusal nedenlerle yapıyor olabilirsiniz. Yine de, grubun çeşitli bakış açıları
oluşturmasına ve ardından en güçlü argümanları seçmesine yardımcı olursunuz. Siz
fikirlerinizi sunduğunuzda, ben de benimkileri sunduğumda ve ikimiz de elimizden gelenin
en iyisini yapmak zorunda hissettiğimizde, ortaya çıkan cevaplar, anlaşmazlığımızın
potasında dövüldüğümüz için daha güçlü olacaktır.
Belki de, insanın benlik merkezli argümanlar üretme eğilimini iyileştirmeye çalışmak yerine,
onu kullanmalıyız. Bu, dünyanın en büyük yatırımcısı Warren Buffett tarafından anlaşılan bir
ilkedir. Bir şirket, bir alım teklifini değerlendirirken, genellikle satın alma konusunda
danışmanlık yapması için yatırım bankacılığı firmasından destek alır. Ancak bu bir çıkar
çatışmasına yol açar: bankacılar, yönetim kurulunu anlaşmayı yapmaya ikna etmek için güçlü
bir teşvike sahiptir. Ne de olsa anlaşma yoksa, para yoktur. 2009 ‘da Buffett, şirketlerin bir
karşı dengeleme önlemi almasını önermiştir:
Bana kalırsa mantıklı ve dengeli bir tartışma yapmanın tek bir yolu var.
Yöneticiler, ücretlerini anlaşmanın yapılmaması durumunda alan, satın alma
yanlısı danışmanın argümanlarını çürüten deliller gösterecek ikinci bir
danışman tutmalıdır.
Bu yaklaşımın dehası ücret unsurudur. Buffett sadece ikinci bir görüş almayı tavsiye etmez;
ikinci danışmana argümanı kazanması için finansal bir teşvik verilmesini tavsiye eder.
Neden? Çünkü bu sayede yöneticiler, kendi önyargılarından bile korunmalarını sağlayacak
şekilde taraflı düşünme gücünden yararlanabilirler. İkinci danışman şimdi, anlaşmanın
gerçekleşmemesi için mümkün olduğunca çok neden bulmaya güçlü bir şekilde motive olmuştur. Yöneticiler daha sonra, satın alım lehine ve aleyhine argümanlara sahip olacak,
doğru kararı vermek için daha güçlü bir konumda bulunacaktır.
Teşviklerin finansal olması gerekmez elbette. Kabilecilik – grubumuzun kazandığını görme
arzusu – genellikle mantıklı düşüncenin düşmanı olarak tasvir edilir, ki bu tasvirin haklılık
payı vardır. Ancak bu, mantıklı düşünmeye yardımcı da olabilir. 2019 ‘da Chicago
Üniversitesi’nden sosyolog James Evans liderliğindeki bir bilim insanı ekibi, geniş bir
anlaşmazlık veritabanı üzerinde yaptıkları çalışmayı yayınladı. Bu veritabanı, Vikipedi
sayfalarında yapılan düzenlemelerden oluşur. Her içeriğin arkasında, editörlerin önerilen
ekleme ve silme işlemlerini tartışmalarını görmek için herkesin açabileceği bir ‘konuşma
sayfası’ bulunur. Araştırmacılar, siyasi sayfalardaki düzenlemelerine dayanarak, yüz binlerce
editörün siyasi eğilimlerini tanımlamak için makine öğrenimini kullandı – ister ‘kırmızı’ ister
’mavi’ olsun -. Çalışmanın sonunda, editoryal ekip ne kadar zıt fikirlere sahip olursa,
üzerinde çalıştıkları sayfanın kalitesinin o kadar iyi olduğunu ortaya kondu.
İdeolojik olarak kutuplaşmış takımlar daha rekabetçiydi, böylece, daha homojen veya ‘ılımlı‘
takımlardan daha fazla argümanları vardı. Ancak argümanları, ortaya çıkan sayfanın
kalitesini artırdı. Bir sayfada çalışan editörler araştırmacılara şunları söyledi: ‘Tartışmanın
sonunda alınan pozisyonun çok daha güçlü ve dengeli olduğunu kabul etmeliyiz .’ Bu
‘etmeliyiz’ ifadesi önemlidir, her iki tarafın isteksizce de olsa anlaşmaya varması, vardıkları
pozisyonu aksi takdirde olacağından daha güçlü hale getirmiştir. Evans’ın ekibinin belirttiği
gibi: ‘Eğer sayfada görüşlerine göre kolayca düzenleme yapabilselerdi, o zaman bu
konuşmayı besleyen karşı (gerçeklere dayanan ve karşıt) veri argümanlarını bulmaya motive
olamazlardı ‘
Yanlış olsa bile, güçlü bir şekilde benimsenen bir inancın peşinde koşmak, grup düzeyinde
yine de üretken olabilir. Bu incelikli bir paradoks örneğidir. Bir grubun rasyonel sonuçlara
varması için, en azından bireysel üyelerinden bazıları biraz mantıksız bir şekilde tartışmalıdır.
Herkes argümanlar üretmek ve rakip argümanları devirmek zorunda hissettiğinde, en zayıf
argümanlar reddedilirken, en güçlü argümanlar hayatta kalır, nihai pozisyon daha fazla kanıt
ve daha iyi nedenlerle desteklenir. Sonuç, herhangi bir kişinin tek başına
gerçekleştirebileceğinden daha derin ve daha titiz bir akıl yürütme sürecidir. Duygular bu
süreci engellemez; onu harekete geçirir. Wrightlar, argümanlarını alevlendirerek dünyadaki
tüm uzmanları yenmeyi başardı.
Eğer tek yaptıkları birbirlerini onaylamaksa, masaya bir grup zeki insan oturtmak anlamsızdır.
Açık ve çekincesiz tartışma, bir grubun kolektif zekasını yükseltebilir; ne var ki anlaşmazlık,
doğası gereği dengesizdir. Anlaşmazlığın hasmane çatışmaya dönüşme ya da yok olup gitme
ihtimali her zaman mevcuttur. Kendini kanıtlama saldırganlığa, inanç inatçılığa, işbirliği
arayışı gütme arzusuna dönüşebilir. Çoğu insanın güçlü bir bakış açısı ileri sürmediği, basitçe
odadaki en özgüvenli kişinin söylediklerini kabul ettiği veya yapılacak en iyi şey gibi
geldiğinden sunulan ilk görüşe onay verdiği iş çevrelerinde bulundum. Sonuç, baskın görüşün
test edilmediği veya geliştirilmediği cansız bir tartışmadır.
Bireylerin, yer yer mantık sınırlarını aşacak şekilde kendi fikirleri için savaştığı çevrelerde de
bulundum. Bu tür bir tartışma son derece verimli olabilir; ancak elbette, yarardan çok zarar
getiren bir ego savaşına da dönüşebilir. Yüzyıllar boyunca, anlaşmazlığın faydalarının kilidini
açarken üstte geçen aşırı uçlarını dengelemeye yönelik süreçler ve kurumlar geliştirdik. Modern bilim bunun en büyük örneğidir. Vikipedia editörlerinin ve Wright’ların bize
gösterdiği gibi, bu elverişli koşulları kendimiz yaratmamız da mümkündür.
Elbette ilk koşul, açık muhalefettir. Grubun üyeleri, sadece en sevdikleri kişilerin fikirlerini
benimsemek veya odadaki baskın seslere kafa sallamak yerine, kendi görüş ve
muhakemelerini masaya yatırmalıdır. Fikir ve bilgi havuzu ne kadar çeşitli olursa, gerçekten
güçlü argümanların ortaya çıkma şansı o kadar artar. Eğer tek yaptıkları birbirlerini
onaylamaksa, masaya bir grup zeki insan oturtmak anlamsızdır.
İkinci bir koşul da, tartışmanın alevlenmesine izin vermek, lakin ağız dalaşına dönüşmesini
engellemektir. Wrightlar bunu nasıl başarırdı? Kardeşlerin yeğenlerinden biri olan Ivonette
Wright Miller, kardeşlerin “tartışma ve dinleme” konusunda usta olduğunu söylediğinde
elzem bir unsura dikkat çekmişti. Wilbur ve Orville sert tartıştıkları gibi dikkatle de dinlerdi.
İyi dinleme, Wrights örneğinde olduğu gibi yakın ve saygılı kişisel ilişkilerin bir işlevi
olabildiği gibi Vikipedia editörleri örneğinde görülen, herkesi diğer bakış açılarıyla
birleşmeye zorlayan sıkı yapılandırılmış tartışmalardan da kaynaklanabilir.
Üçüncü koşul olarak, grubun üyeleri bir bulmacayı çözmek, harika bir Vikipedia sayfası
oluşturmak veya bir uçağı uçurup havada tutmanın yollarını bulmak gibi ortak bir hedefi
paylaşmalıdır. Her üyenin amacı kendi pozisyonunu savunmak veya herkesten bir adım önde
olmaktan ibaretse daha zayıf argümanlar ortadan kalkmaz ve grup ilerleme kaydedemez. Her
birimiz, nihai sorumluluğumuzun gruba karşı olduğunu unutmadan tutkulu, taraflı
benliğimizin bütününü masaya getirmeliyiz. En nihayetinde önemli olan benim haklı olmam
değil, bizim haklı olmamızdır.
